¡Bienvenidos! Esta es la cuarta entrada de Fundamentos de Liderazgo y en este post vamos a aprender cómo gestionar un feedback saludable, y cómo desarrollar conversaciones difíciles exitosas. Si aún no has leído la entrada anterior de Soft Skills para el trabajo en equipo, puedes hacer una pausa para empaparte del tema y así seguirme la pista en esta ruta ¿estás lista(o)?.
Una de las habilidades que nunca termina de formarse es la comunicación, ya que cuando cambian los contextos o situaciones, la comunicación a su vez se adapta, cambia y se transforma continuamente. Así sea que colabores con alguien o seas líder de equipo, en algún momento te verás envuelto en una conversación difícil y seguramente vas a necesitar guiar a tu interlocutor hacia una solución definitiva. Para hacer más digerible la información acerca de este tema, vamos a dividir la entrada en 5 partes consecutivas más la conclusión:
📌Aprende a reconocer un escenario o conversación difícil.
📌Cómo se gestiona una conversación difícil.
📌 Confrontación.
📌 El poder del feedback.
📌 Modelos SAO y GROW.
Una conversación difícil es un diálogo que se percibe complicado en el momento en el que sucede y durante su desarrollo puede llegar a vulnerar a alguna de las dos personas o a ambas, el tema puede ser sensible o complicado de aclarar y genera emociones y roles para ambas partes. La meta de una conversación difícil siempre debe culminar en un acuerdo, de otra manera es una conversación inconclusa. Las conversaciones difíciles son el final de “algo” y el inicio de “algo”; es cruzar un umbral desconocido que debemos de aprender a manejar, entrenarnos y finalmente salir a ejercer.
Nunca llegues sin tus cartas, esa información verídica llena de hechos o evidencias que van a dar soporte a tus conclusiones.
Pregúntate a ti mismo ¿estoy realmente preparado para realizar esta conversación? si no lo estás, no vayas a ciegas. Es bueno que sepas que para enfrentar de forma exitosa una conversación de feedback involucra estilos de comunicación, recolección de datos, observación y una gran porción de inteligencia emocional, ¡estás aquí para foguearte!.
También sumamente importante; no procrastines una conversación difícil ya que deteriora tu imagen como líder, es una perdida de tiempo tanto para el interlocutor como para ti, demuestra falta de confianza, puede también generar una perdida de dinero y en casos más drásticos perdida de relaciones laborales. Las conversaciones difíciles son cierres pero también son aperturas, transforman a quienes las imparten y a quienes las reciben. Prepárate al cien en lo que vas a decir, cómo lo vas a decir y dónde lo vas a decir. Toma en cuenta todas las variables, pues las consecuencias de no hacerlo podrían sumar más problemas al principal.
Cuando dos personas se comunican y ambas están de acuerdo pasan únicamente dos cosas: que ambas sí estén de acuerdo, o que una esté pensando por las dos.
Existen 3 estilos de comunicación, los cuales se han definido a partir de aportes por expertos en el tema como Frank Stanton, Carlos Mariño y Martin Reynoso por mencionar a algunos:
- Comunicación pasiva: Muestra atención y conformidad, para este tipo de personalidad o estilo le costará establecer límites o exponer sus propios intereses. Muchas veces prefiere ser guiado, que guiar.
- Comunicación agresiva: Estilo que busca cumplir sus objetivos e imponerse sobre el otro sin preocuparse por la satisfacción o sentimiento de los involucrados. Tono autoritario, controlador, desafiante rayando muchas ocasiones en la amenaza. Es más común que se dé en puestos de mando o en personas que son líderes natos, pero no han aprendido cómo manejar sus emociones.
- Comunicación asertiva: Estilo natural y directo, mayormente se encuentra en personas con seguridad y autoestima sin recurrir a manipulaciones ni fingimiento, empáticos y con escucha activa. Este tipo de comunicación es la ideal y para ello se necesita mucha práctica.
“La confrontación directa o conversación directa es verdadero respeto. Y es increíble cuántas personas saben eso”. Penn Jillette.
No todos los conflictos son personales y no todos los conflictos son dañinos; no todas las confrontaciones son malas ya que, bien manejadas, terminan siempre en positivo. El líder siempre va primero: es decir que si antes no tienes la conversación contigo mismo, seguramente llegarás en ceros al momento de la interacción con la segunda o tercera personas.
Hazte preguntas como; ¿estoy seguro que el otro es el problema? ¿Cuál es el verdadero problema? ¿el problema es más importante que la relación o al revés? ¿valoro a esta persona? ¿esta persona me valora a mí? ¿estoy dispuesto a ayudar a esta persona? Antes de la confrontación es importante que tengas en cuenta la respuesta de las preguntas anteriores.
Todo mundo tiene miedo de la confrontación, a nadie le gustan los dramas y siempre hay un grado de desconocimiento a las reacciones de los demás. Puede que tú conozcas qué grado de entendimiento o comprensión puedes tener, pero no controlas el de los demás. Para llevar a cabo una confrontación exitosa necesitas:
- Centrarte en los hechos y no en las impresiones.
- Ser empático y comprender a tu interlocutor
- Hacer una lista de las posibles soluciones.
En la comunicación TODO se puede corregir, pero en las impresiones no: haz que tus impresiones sean las correctas al momento de confrontar.
Creo que es muy importante contar con un circuito de retroalimentación, en el que constantemente piensas en lo que has hecho y en cómo podrías hacerlo mejor”. Elon Musk.
¿Alguna vez has dado un regalo? El dar un regalo involucra desde la búsqueda de información tanto de la persona como de las tiendas, intención, el empaque, el detalle, la persona y hasta el momento de entregarlo. Así es el proceso de retroalimentación, siempre depende de cada persona y no puede generalizarse. También el desarrollo es intencional, nadie mejora por accidente, pues el crecimiento es una decisión; nadie en la vida mejora o domina una habilidad por pura casualidad. De esta manera el feedback tiene un modo de actuar entre quien lo imparte y quien lo recibe: es esa contribución continua, ese regalo que nos obsequian, aunque el empaque muchas veces no nos guste o sea complicado de aceptar, ¿te hace sentido?
Feedback o retroalimentación es la herramienta número uno para el crecimiento profesional, la más usada por muchos líderes pero también la peor utilizada o mal estructurada al momento de brindarse. El doctor Ken Blanchard dijo; “el feedback es el desayuno de los campeones”.
Pero, ¿Qué es feedback? El feedback o retroalimentación es brindar información de una persona a otra basada en una evidencia o comportamiento, tiene relación con la cultura del pensamiento estratégico que apalanca la mejora continua de las organizaciones y existen los siguientes tipos:
- Feedback de los clientes: Miden retornos de expectativas y se da mediante encuestas.
- Feedback de proveedores: Se conoce el desempeño de los proveedores que aportan a nuestra compañía en servicios, materiales directos o indirectos y se miden constantemente (hay normas legales que lo solicitan como parte de las NOM o ISOS) pero depende de cada giro y de cada país.
- Feedback de Stakeholders: Este término en inglés significa accionista y está relacionado con los resultados de un ejercicio fiscal, pedido o trabajo bajo proyecto.
- Feedback de colaboradores: el más común a nivel personal, sentimental y en las micro, pequeñas y grandes empresas. En este feedback es en el que se enfocará este post y se divide en dos tipos:
- El feedback de refuerzo: aquel donde el desempeño es el deseado o alguien es “Top Performer“.
- El feedback de redirección: redireccionar a alguien es cuando éste se encuentra fuera del radar, todo lo contrario al feedback de refuerzo, cuando el colaborador no está dando los resultados esperados y se necesita motivar, dialogar y establecer acuerdos que involucren fechas de cumplimiento.
Modelo SAO y GROW
SAO: Se le conoce así por sus acrónimos en inglés (“Situation, Action and Outcome“, en español “Situación, Acción y Consecuencia”), es un método de feedback muy útil pero muy poco conocido en los países de habla hispana. En la siguiente tabla vamos a desmenuzar las preguntas que te ayudarán a emplearlo correctamente, ¿listos?:
| SITUATION: ¿Qué sucedió?, ¿Quién estuvo involucrado?, ¿Qué causó que hicieras esto? Describe por favor la situación… |
| ACTION: ¿Crees que ese comportamiento es el adecuado? ¿Por qué decidiste hacer eso? ¿Tienes claro cómo esta acción impacta nuestros resultados? ¿Qué opinas acerca de lo ocurrido? |
| OUTCOME: ¿Cuál fue el resultado? ¿Has recibido algún feedback al respecto? ¿Qué harías diferente la próxima vez? ¿Cómo crees que esto impacta en tu desempeño? |
El padre del modelo GROW fue el británico Jhon Withmore, pionero en liderazgo, coaching y autor de varios libros de esta rama. GROW es un acrónimo en inglés (“Goals, Reality, Options, Will“, en español “metas, realidad, opciones y voluntad”), en coaching y mentoring es un modelo tanto como famoso como útil para dar retroalimentación efectiva a tu equipo. La siguiente tabla es una situación hipotética donde se detalla como aplicar el modelo en alguna de tus situaciones futuras:
| PARTE DEL MODELO |
Descripción de los hallazgos y las preguntas hechas |
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GOAL | ¡Hola Lina! gracias por atender a mi cita hoy contigo. En la última junta de entrega de resultados con el cliente en la que estabas encargada de presentar los últimos resultados de nuestros procesos. Cómo resultado nuestros clientes ya estaban enterados de cuales eran los resultados correctos y los cálculos de parte de ellos eran los adecuados, por lo que ellos al ver errores presentados de forma oficial, decidieron solicitar una próxima reunión para observar los resultados corregidos. Finalmente, el cliente nos dio un feedback negativo y sus impresiones acerca de nuestro trabajo no son las más adecuadas. Quisiera preguntarte:
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| REALITY
| Ahora quisiera preguntarte, respecto a esto:
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OPTIONS | Y bueno, ahora que ya sabemos lo ocurrido y sus causas, quisiera proponerte lo siguiente y preguntarte :
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| WILL
| ¡Listo! finalmente quisiera preguntarte… y quisiera que estableciéramos un compromiso para que esto no se vuelva a presentar:
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Conclusión:
La empatía es la base de un buen feedback, hablar desde la escucha activa y no desde nuestro ego. Recuerda estos consejos para ese momento: asegúrate que tu retroalimentación sea rápida y concisa, siempre provee feedback de refuerzo o redirección antes de que sea demasiado tarde y el problema sea mayor: no procrastines. Este tipo de conversaciones se manejan en privado, jamás en público.
Recibir retroalimentación también se aprende y es necesario como líder; escucha con cero ego y con mucha atención, aprende a aceptar, no desafíes a quien lo está impartiendo ya que no se trata de tener la razón, sino de escuchar al que te trata de ayudar y por ultimo agradece este regalo, es para que crezcas y no vivas ciego ante tu proceso de mejora.
Nunca pares de aprender cosas nuevas, todo se aprende y se pule con experimentación y práctica, esta es una entrada con mucho material y cariño, pero donde se hacen los verdaderos maestros es allá afuera aplicando todo lo que estás descubriendo aquí con nosotros, ¡no te rindas!.
